Opetusalan Ammattijärjestö

Uutiset

Minä, johtaja, työnantajan edustaja

Yliopistojen oletetaan edustavan oppivien organisaatioiden kärkeä, onhan niillä ensikäden tutkimustietoa välittömästi saatavillaan ja siten hyvä vainu työelämän trendeistä. Tuodakseen johtamisensa 2010–luvulle monet yliopistot ovatkin riehaantuneet rekrytoimaan yritysväkeä johtopesteihin imuroidakseen tosielämästä toimintatapoja, joilla taotaan tulosta. 
Samalla kun ovet avattiin levälleen näille ammattijohtajille, yliopistoväki joutui puun ja kuoren – akateemisen laatufokuksen ja elinkeinoelämän tuottotavoitteiden – väliin. Vielä bisnesjargonia ahdistavammalta tuntui uusi suhtautuminen henkilöstöön: jotkut esimiehet ovat muita erinomaisempia siitä yksinkertaisesta syystä, että heillä on valtaa. Heille ainoa vaivanarvoinen viiteryhmä on muu johto ja ykkösprioriteetti oman aseman säilyttäminen. 

Pesäeroa alaportaaseen alettiin rakentaa painottamalla mandaattia – työnantajan edustajiahan tässä ollaan! Nämä mikromanagerit haikailevat hierarkkisen, de forma -auktoriteettiin perustuvan vallankäytön perään ja innostuvat kovasti direktio-oikeudestaan. He kiusaantuvat arvojohtajuudesta, joka kyseenalaistaa heidän valtansa ja pakottaa itsereflektioon ja moraalisiin inventaareihin. Heille performance tarkoittaa näyttöjen sijaan näytöstä.

Peiteltyä palvelusten vaihtokauppaa

Psykologinen sopimus työnantajan ja -tekijän välillä on murtunut ja näkyy YT-vivun käyttönä, työsuhteilla pelaamisena ja häpeämättömänä työntekijöiden osaamisen aliarviointina; entiset vireät osaamiskeskittymät ovat näivettyneet lehtori- tai professoritrackeiksi, joissa kilpaillaan määrällä laadun sijaan. 

Verkostoituminenkaan ei enää tarkoita avointa dialogia kollegoiden kanssa, vaan peiteltyä palvelusten vaihtokauppaa nimitys- ja etuisuuskeskusteluissa. Tiedeyhteisön muinainen ylpeys, kriittinen ajattelukyky, tarjoaa ohituskaistan työnantajan mustalle listalle, minkä vuoksi pinnan alla muhii ennennäkemätön määrä patoutunutta mielipahaa ja työpahoinvointia.

Tämän eettisen puhdistuksen jälkimainingeissa olisi kuitenkin hyvä tiedostaa, että meidän ajassamme johtajuus tulisi lunastaa joka päivä uudestaan, mikä näkyy johtamisen metaforien maallistumisena: entisajan autoritääriset sankarihahmot ovat auttamattoman passé, vaan tervetuloa arjen vaatimattomat ahertajat, joita kuvataan fasilitaattoreina, valmentajina, kätilöinä, kapellimestareina, puutarhureina – he käärivät hihat ja ryhtyvät hommiin rinnan alaistensa kanssa.

Laatumittarina kumarruksen suunta

Organisaatiotutkimukset ehdottavatkin, että luotettava mittari johtamisen laatua kuvaamaan voisi olla se, mihin päin johtaja kumartaa ja kenen eteen hikoilee. Sosiaalisten motiivien rinnalla hyvää johtamista näyttäisi ennustavan itsensäjohtamiskyky. Itsesäätelyä voi onneksi harjoittaa – perimmäisintä vastuullisuutta on oman mielen hallinta. Sen puuttuessa käytöksen impulsiivisuus myrkyttää ilmapiirin ja toiminnan ennakoimattomuus herättää epäluottamusta. 

Lisäarvoa johtamiseen tuo empatia, joka sosiaalisena tutkana auttaa reagoimaan akateemisen yhteisön erityistarpeisiin. Innostamistakin tarvitaan arvontuottokykyä lisäämään, mutta teennäisen ilakoinnin sijaan tieteentekijät siivitetään nosteeseen perehtymisellä ja paneutumisella; inspirointi on esimerkillä ja intohimolla johtamista. 

Joten viis vaikuttavasta track recordista, tuhansista tykkäyksistä, henkilöbrändäyksestä, sujuvasta bisnestermien laskettelusta tai vakuuttavasta esiintymisestä – hyvä yliopistojohtaminen rakentuukin etiikasta, osaamisesta, itsesäätelykyvystä ja luottamuksesta!

Eettisyyttä burn- ja boreoutin sijaan 

Mihin johtamista ylipistoissa juuri nyt tarvitaan? Työntekijöihin kohdistuu yhä ristiriitaisempia vaatimuksia, sosiaaliset olosuhteet komplisoituvat, organisatorinen tuki puuttuu, työ on pirstaloitunut, mobiilistunut, muuttunut etätyöksi, hajautunut, monikansallistunut, aiheuttaa burnouttia, boreouttia ja altistaa konflikteille, työpaikkakiusaamiselle ja häirinnälle. Jälkimmäisissä johtamisen rooli on kriittinen – vaikka pomot itse eivät olisi sekaantuneet soppaan, he ovat usein antaneet ongelmien eskaloitua ummistamalla silmänsä.

Nyt kaivataan siis työkyvyn ja työskentelyrauhan johtamista. Sosio-emotiiviseen kuormitukseen on kuitenkin hankala puuttua jos johtamisen kaikkein olennaisin elementti, etiikka, on rappeutunut. Eettisyys on hyvän johtamisen työkalu, siinä missä persoona, tunnetaidot tai substanssiosaaminen. Kun nämä ovat hallussa, esimiehen ei enää tarvitse esiintyä vain työnantajan edustajana.

Pia Lappalainen
Lehtori, Aalto-yliopisto
Vieraileva professori, Leipzigin yliopisto
 
Yliopistopäiville on koottu oma verkkosivu yliopistojen ajankohtaisaiheista.
 
 
null